Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management, complex systeem eenvoudig beschreven Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management
S10 kostenbesparingen
Uw partner in bedrijfsvoering
Footer van de website rode lijn met lichtblauw gefaded
Home >> Artikelen >> Artikel “Niets kan nu nog misgaan!”
S10 interim management en arbeidsrecht column: niets kan nu nog mis gaan
Opent in nieuwe tab afbeelding S10 column over managementsystemen Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management, IPTR-formulier

S10 consultancy column: “Niets kan nu nog misgaan!”

19-11-2013 Een artikel over managementsystemen: Zijn managementsystemen vaak niet onnodig complex beschreven? Zijn deze wel praktisch gericht? Is er draagvlak of weerstand? Door Stan van Gemert, eigenaar

Managementsystemen, een zeer beknopte introductie

Een managementsysteem is een samenhangend geheel van afspraken en werkwijzen, al dan niet vastgelegd in methodes, procedures en/of werkinstructies. Een managementsysteem levert dan ook een structuur op voor het planmatig beheren en doorlopend verbeteren van het beleid, de bedrijfsprocessen, en bedrijfsafspraken binnen een organisatie. Het kan ook inzicht geven in de risico’s van de bedrijfsactiviteiten en draagt het bij aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast draagt het managementsysteem bij aan het voldoen aan wet- en regelgeving (Arbo, milieu en veiligheid). Het bedrijf kan kiezen voor het certificeren van het managementsysteem. Ter verificatie of het systeem en/of proces van de organisatie nog operationeel is en nog steeds aan de eisen uit de van toepassing zijnde norm voldoet, kunnen interne en externe audits (steekproeven) worden uitgevoerd. Zowel interne als externe audits kunnen resulteren in een reeks bevindingen en acties om de organisatie te verbeteren. Bevindingen van audits vereisen acties die afhankelijk zijn van de soort bevinding (afwijking, verbeterkans, opmerking). Een aantal van deze bevindingen zijn hieronder nader toegelicht: af wijki ng: co rrectieve actie: pr eventieve actie: Correctieve acties volgen de audit bevindingen terwijl preventieve acties meer gekoppeld zijn aan de oplettendheid van de medewerkers.

Niets kan nu nog misgaan!

Mijn oudste zoon speelt nu zo’n jaar lang een “gratis” online strategiespel via de webbrowser. Er deed zich een buitenkans voor: nog nooit was er een paleis zo dicht binnen zijn bereik. Als onderdeel van het spel, wilde hij dit paleis dan ook graag aanvallen. Hij had via een spion informatie ingewonnen en aan de hand van de ingewonnen informatie had hij een uitvoerige aanvalsstrategie bedacht. De haalbaarheid van zijn plan rekende hij meerdere malen met Excel door. “Met zo’n voorbereiding, kan zijn plan toch niet mislukken?” Toch stelde hij voor de zekerheid uur U diverse malen uit, door uit voorzorg nog meer troepen te produceren. Het enige werkelijke obstakel leek de tijd te zijn. De voorbereiding stelde zijn geduld maximaal op de proef; twee weken lang upgrades uitvoeren en manschappen produceren. “Maar goed, dan kan de aanval ècht niet meer mislukken!”

Uur U, de ‘payoff’

Uur U was genaderd; twee weken van voorbereidingen en geduld beproevingen zouden spoedig resulteren in een welverdiende ‘payoff’. Het was 11 uur ’s avonds. Nog eenmaal werd alles met Excel doorgerekend waarna mijn zoon definitief de opdracht tot aanvallen gaf. Om twaalf over zes ’s morgens zouden zijn troepen arriveren. Een moment dat mijn zoon niet wilde missen. Hij zorgde dat hij om vijf over zes weer achter de computer zat, en ik zat naast hem. Samen kwamen we erachter dat er een onvoorziene omstandigheid was opgetreden, waardoor het brood voor de “oorlogstroepen” sneller op was geraakt; ruim de helft van zijn manschappen had de voetreis niet overleefd. Stil zaten we naast elkaar, wetende dat de ‘payoff’ negatief zou zijn. Door het tekort aan mannen dat zou arriveren, was de aanvalsstrategie geheel in duigen gevallen.

Managementsystemen en de parallel met het strategiespel

Vergelijkbare situaties zoals mijn zoon die ondervond tijdens het strategiespel, kom ik na de implementatie van managementsystemen ook tegen. Ooit heeft een toegewijd persoon veel tijd en energie gestoken in het opzetten van een managementsysteem. Afspraken en werkwijzen zijn uitvoerig beschreven. Uit voorzorg zijn er procedures opgenomen om risico’s van bedrijfsactiviteiten, producten of dienstverlening beheersbaar te maken. Zoals mijn zoon meer troepen produceerde voor de zekerheid, worden ook regelmatig meerdere procedures beschreven om mogelijke problemen bij voorbaat het hoofd te bieden. Net zoals mijn zoon veel tijd en energie in de voorbereiding heeft gestoken, maar zijn plan in de praktijk niet werkte, worden ook regelmatig procedures of instructies beschreven zonder praktische inslag. Deze resulteren juist in een verspilling: een negatieve ‘payoff’.

Managementsystemen per strekkende meter

De beschrijving van een managementsysteem is erop gericht de bedrijfsprocessen te beheersen en te verbeteren. Een complex systeem kan simpel worden omschreven, maar vaak is juist het omgekeerde het geval! Meer dan eens lijkt een beschreven en geïmplementeerd managementsysteem gedreven te worden door het aantal strekkende meters die de mappen in beslag nemen. Mogelijk vanuit de gedachte “hoe vollediger, hoe beter”. Auteurs zijn vaak trots op hun volledige werken. Maar leidt volledigheid niet tot overbodigheid? In hoeverre wordt het beschreven managementsysteem niet onnodig complex gemaakt? Ik zie dan ook regelmatig terug dat er nauwelijks medewerkers zijn die het (complexe) managementsysteem in zijn geheel begrijpen of hebben gelezen. Hoe zit het dan met het naleven, beheersen en verbeteren? Is per definitie een managementsysteem goed als alle risico’s op papier zijn ingedekt, als “alles” zorgvuldig is doordacht en zoveel mogelijk is beschreven? Draagt deze volledigheid dan daadwerkelijk bij aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen? Wat is de ‘payoff’ van bloed, zweet en tranen die gepaard gaan met het realiseren en invoeren van zo’n managementsysteem?

Praktijksituaties

Hieronder worden een drietal voorbeelden van praktijksituaties kort beschreven, waarbij tijdens het beschrijven en het implementeren van een managementsysteem de praktische kant wordt genegeerd.

De computer werktafel

Een organisatie had een ICT afdeling ten behoeve van het kunnen leveren van interne ICT ondersteuning. Als onderdeel van het ‘troubleshooting’ proces, schroefden de medewerkers van deze ICT afdeling incidenteel computers open. De ICT kamer had echter alleen de bekende “polsbandjes” als antistatische voorziening. De kwaliteitsmanager kwam dit ter ore en stelde een “preventieve actie” op. Er zou toch een statische lading kunnen worden overgebracht op de gevoelige computer onderdelen waardoor een mogelijk defect zou kunnen optreden? Handelende naar de “preventieve actie”, moest de organisatie een reeks investeringen doen ter inrichting van een antistatische kamer voor deze computer-ontmantelingspraktijken. Dit betrof onder meer het laten aanleggen van schone aarde, het aanschaffen van een computerwerktafel die geaard kon worden, een grote rubberen vloermat en diverse schone aarde aansluitpunten voor de tafel, apparatuur en polsbandjes. Een investering van enkele duizenden euro’s.

De werktafel in de praktijk

Als een ICT medewerker nu een computer zou gaan openschroeven, moest hij een aaneenschakeling van handelingen uitvoeren. Eerst moest hij een trolley regelen om de computer naar de speciaal ingerichte “computer-ontmantelruimte” te brengen, hem op de geaarde werktafel zetten, om vervolgens de computer en zichzelf te aarden. Hierna kon de handeling worden uitgevoerd die hij in eerste instantie wilde uitvoeren. Wat was er nou mis aan de oude werkwijze met het polsbandje zonder schone aarde? Was het ooit eerder voorgevallen dat computers door het ontbreken van schone aarde defect waren geraakt? De ICT-ers waren het dan ook niet eens met deze omslachtige handelwijze en lieten in de praktijk deze speciaal ingerichte kamer links liggen. Tijdens een audit werd er uiteraard wel voor gezorgd, dat de kamer “intensief” gebruikt leek te worden. Concluderend: de procedures werden netjes beschreven en aan het managementsysteem toegevoegd. Ze werden vervolgens schijnbaar nageleefd. De door “het managementsysteem” opgelegde investeringen bleken in de praktijk verspillingen te zijn.

IPTR formulieren

Een van de taken van een inkoopafdeling is het inspecteren van de ontvangen goederen: is hetgeen wat was besteld correct geleverd en is de order compleet? De kwaliteitsmanager van het desbetreffende bedrijf, had bedacht dat “de kwaliteit” van het proces beter zou worden als er ‘incoming product test reports’ (IPTR) kwamen. Dat zijn rapporten waarbij naast alle administratieve interne referenties ook alle bevindingen stapsgewijs moeten worden ingevuld. Zo moest er worden aangegeven wat er was geleverd, in hoeverre dit een deellevering betrof, of dit in overeenstemming was met de geplaatste order, of dit geleverde product aan alle specificaties uit de order voldeed en zelfs of de apparatuur werkte. Een rapport dat na completering, ondertekend moest worden door de desbetreffende inkoopmedewerker èn de afdelingsmanager. Dit geheel van administratieve handelingen maakte het inspectieproces van inkomende goederen toetsbaar. Een IPTR formulier werd opgesteld en de procedure toegevoegd aan het managementsysteem.

IPTR in de praktijk

De inkoopafdeling stond sceptisch tegenover dit formulier. Ze ervoeren het invullen van het formulier als weggegooide tijd. Wat draagt een IPTR formulier bij aan het constateren van een defect geleverd product? Is er een relatie tussen een IPTR formulier en de database waarin “afwijkingen” in leveringen al worden bijgehouden? Staat de tijdrovende administratieve handeling in relatie tot de inspectieprocedure zelf? Zal ooit iemand nog naar de gecompleteerde formulieren kijken? Draagt deze administratieve handeling bij aan de kwaliteit of aan de doelstelling van de organisatie? Een hoop relevante vragen met telkens hetzelfde antwoord: nee! De praktijk was er dan ook navenant naar. Er was een ICT oplossing bedacht om alle relevante data uit een database te exporteren waarbij de invoervelden werden aankruisen en gecompleteerd. De dag voor een audit werden alsnog de honderden IPTR formulieren door de printer uitgespuugd. Vervolgens werden die door de geautoriseerde personen stuk voor stuk ondertekend, om vervolgens in mappen voor eens en altijd in het archief opgeslagen te worden. De spirit van de wellicht goedbedoelde (toetsbare) procedure is totaal verloren geraakt in de praktijk. Concluderend: formulieren werden “om het formulier zijn” geproduceerd zonder enige bijdrage te leveren aan het goederen inspectieproces zelf. De door het managementsysteem opgelegde administratieve activiteiten bleken in de praktijk slechts verspilling.

Het kunstgebitje

Een mondverzorgingsprotocol van een ziekenhuis beschreef de voorbereidende handelingen bij het poetsen van een kunstgebit. Een dubbelgevouwen handdoek moest in de wasbak worden neergelegd. Dit om het risico te vermijden dat het kunstgebit zou beschadigen, als het tijdens het poetsen uit de handen van de verpleegkundige zou vallen. Het zou dan namelijk op de zachte handdoek vallen in plaats van op de harde porseleinen gootsteen. Nu was er een leerling verpleegkundige die dit protocol daadwerkelijk in de praktijk toepaste. Dit tot grote verbazing van de rest van de praktische ingestelde verpleegkundigen. Het resultaat was een waterballet, tijdverlies en extra (drijfnat) wasgoed voor de linnenkamer, alsook lachende collegae. Concluderend: een verspilling van bedrijfsmiddelen wanneer dit protocol op de voet zou worden uitgevoerd. Was dit protocol door de praktijk ingehaald? Werd er afgeweken van de regels of werden de (theoretische) protocollen niet allemaal gelezen? Er is duidelijk sprake van een “afwijking”, maar is de “afwijking” de werkwijze van alle overige verpleegkundigen, of van die ene leerling (en dus het protocol)?

Verspilling van bedrijfsmiddelen

Er zijn veel voorbeelden van vergelijkbare praktijksituaties te geven. Situaties waarbij net als bij mijn zoon met zijn strategiespel, een scenario goed doordacht lijkt te zijn (risico’s worden ingeschat en ingeperkt), maar in de praktijk anders uitpakken. Situaties die in de praktijk leiden tot verspilling van bedrijfsmiddelen. Een managementsysteem biedt niet automatisch de garantie dat alle processen in een organisatie kwalitatief goed en veilig doorlopen worden. Hierbij kan het overmatig vast willen leggen van regels en procedures leiden tot een schijnveiligheid.

Weerstand

Wanneer managementsystemen met procedures zoals hierboven beschreven “naar de letter” worden gevolgd, wordt de werkwijze van organisaties aangepast aan de procedures van het managementsysteem. Het is dan ook niet vreemd dat wanneer het woord “managementsysteem” valt, er bij de medewerkers direct een gevoel van weerstand ontstaat: “Een managementsysteem is niet praktisch en kost onnodig veel tijd”. Er worden (creatieve) ‘workarounds’ bedacht waarbij het managementsysteem wordt omzeild, of zelfs deels genegeerd. In deze situaties draagt het managementsysteem niet bij aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen, ondanks alle tijd en energie die erin gestoken is; het is zijn doel voorbijgeschoten.

Draagvlak

Een zekere mate van verspilling zal altijd wel binnen organisaties plaatsvinden. Verspillingen die door managementsystemen getriggerd worden zijn echter niet nodig. Ik ben een voorstander van managementsystemen die praktisch van aard zijn en een toegevoegde waarde voor de organisaties hebben. Hierbij moeten goedbedoelde maar niet praktische procedures (“het formulier om het formulier-zijn”) worden herzien. Men kan er voor kiezen om een verdeling te maken in de protocollen die de wet en regelgeving voorschrijft en protocollen die de bedrijfsvoering ten goede komen. De praktische uitvoering kan in sommige gevallen aan de medewerkers zelf worden overgelaten. Ook kan ervoor gekozen worden de medewerkers de gelegenheid te geven met oplossingen te komen voor die zaken waar zij tegenaan lopen. De medewerkers krijgen het gevoel dat het management niet alles probeert te beheersen en het spreekt vertrouwen uit in de medewerkers. Je laat ze delen in de verantwoordelijkheid. Het belangrijkste is naar mijn mening dat het (complexe) systeem simpel en begrijpelijk wordt beschreven. Een systeem dat een beperkt aantal concrete, duidelijke werkbare en krachtige protocollen heeft beschreven in plaats van een overdaad aan (risico beperkende) regels en procedures. Een systeem waarbij de medewerkers tijdens het opstellen, het uitrollen en onderhouden nauw betrokken zijn. Een systeem dat bijdraagt aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen en de organisatie dan ook ondersteunt bij het continue verbeterproces. Een praktisch systeem met draagvlak, dat juist bijdraagt aan het voorkomen van verspilling van bedrijfsmiddelen en dat toetsbaar is. Op deze wijze kunnen managementsystemen en de praktijk prima hand in hand gaan, gesteund door een breed draagvlak.

Praktisch gerichte blik

Heeft u de “geaarde computertafel”, het “inspectieformulier” of “het waterballet” in uw managementsysteem beschreven staan? Heeft u veel tijd en energie gespendeerd in het maken van een keuze en beschrijven van de wijze van werken, organiseren, sturen en beheersen, maar heeft het niet geleid tot het verwachte resultaat? Herkent u de beschreven weerstand bij uw medewerkers, of het beschreven verschil tussen uw managementsysteem en de praktijk? Wellicht is het dan tijd geworden om een frisse externe, ervaren en praktisch gerichte blik te laten werpen op uw bestaande managementsysteem. S10 consultancy ® betrekt uw medewerkers nauw in het proces van revisie, of bij het beschrijven van een managementsysteem. Wij enthousiasmeren uw medewerkers en zorgen voor een breed draagvlak. Ook kunnen wij u begeleiden tijdens het doorlopen van een certificatieproces. Wij zijn praktisch ingesteld, werken graag met mensen en dragen graag onze kennis en ervaring over. Hierbij streven we ernaar dat uw managementsysteem de juiste bijdrage levert aan de (kwaliteits)doelstellingen van uw organisatie en het continue verbeterproces, maar zonder onnodige verspilling en weerstand. Een win-win situatie.
KVK 57521425
BTW Nr.: NL175593978B01
© S10 group 2019
0252-225 466
er is een verschil gesignaleerd tussen de procedures/regelgeving en de wijze waarop de organisatie deze in de praktijk uitvoert;
een actie ter verbetering van het bedrijfsproces, om de oorzaak van een “afwijking”, of de klacht van een klant op te sporen en herhaling te voorkomen. De “afwijking” wordt gecorrigeerd;
vergelijkbaar met een “correctieve actie”, maar nu om bronnen van potentiële afwijkingen op te sporen en maatregelen te nemen om die te voorkomen.
S10 consultancy ® , ook voor UW kostenbesparingen en interim management opdrachten!
Navigatieknop terug naar columns overzicht Navigatieknop terug naar columns overzicht
naar boven naar boven S10 artikel 19 november 2013 Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management
Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management, complex systeem eenvoudig beschreven Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management S10 interim management en arbeidsrecht column: niets kan nu nog mis gaan
Opent in nieuwe tab afbeelding naar boven naar boven Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management, IPTR-formulier

“Niets kan nu nog misgaan!”

Door Stan van Gemert, directeur

Managementsystemen, een zeer beknopte introductie

Een managementsysteem is een samenhangend geheel van afspraken en werkwijzen, al dan niet vastgelegd in methodes, procedures en/of werkinstructies. Een managementsysteem levert dan ook een structuur op voor het planmatig beheren en doorlopend verbeteren van het beleid, de bedrijfsprocessen, en bedrijfsafspraken binnen een organisatie. Het kan ook inzicht geven in de risico’s van de bedrijfsactiviteiten en draagt het bij aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast draagt het managementsysteem bij aan het voldoen aan wet- en regelgeving (Arbo, milieu en veiligheid). Het bedrijf kan kiezen voor het certificeren van het managementsysteem. Ter verificatie of het systeem en/of proces van de organisatie nog operationeel is en nog steeds aan de eisen uit de van toepassing zijnde norm voldoet, kunnen interne en externe audits (steekproeven) worden uitgevoerd. Zowel interne als externe audits kunnen resulteren in een reeks bevindingen en acties om de organisatie te verbeteren. Bevindingen van audits vereisen acties die afhankelijk zijn van de soort bevinding (afwijking, verbeterkans, opmerking). Een aantal van deze bevindingen zijn hieronder nader toegelicht: af wij king: co rrectieve actie: pr eventieve actie: Correctieve acties volgen de audit bevindingen terwijl preventieve acties meer gekoppeld zijn aan de oplettendheid van de medewerkers.

Niets kan nu nog misgaan!

Mijn oudste zoon speelt nu zo’n jaar lang een “gratis” online strategiespel via de webbrowser. Er deed zich een buitenkans voor: nog nooit was er een paleis zo dicht binnen zijn bereik. Als onderdeel van het spel, wilde hij dit paleis dan ook graag aanvallen. Hij had via een spion informatie ingewonnen en aan de hand van de ingewonnen informatie had hij een uitvoerige aanvalsstrategie bedacht. De haalbaarheid van zijn plan rekende hij meerdere malen met Excel door. “Met zo’n voorbereiding, kan zijn plan toch niet mislukken?” Toch stelde hij voor de zekerheid uur U diverse malen uit, door uit voorzorg nog meer troepen te produceren. Het enige werkelijke obstakel leek de tijd te zijn. De voorbereiding stelde zijn geduld maximaal op de proef; twee weken lang upgrades uitvoeren en manschappen produceren. “Maar goed, dan kan de aanval ècht niet meer mislukken!”

Uur U, de ‘payoff’

Uur U was genaderd; twee weken van voorbereidingen en geduld beproevingen zouden spoedig resulteren in een welverdiende ‘payoff’. Het was 11 uur ’s avonds. Nog eenmaal werd alles met Excel doorgerekend waarna mijn zoon definitief de opdracht tot aanvallen gaf. Om twaalf over zes ’s morgens zouden zijn troepen arriveren. Een moment dat mijn zoon niet wilde missen. Hij zorgde dat hij om vijf over zes weer achter de computer zat, en ik zat naast hem. Samen kwamen we erachter dat er een onvoorziene omstandigheid was opgetreden, waardoor het brood voor de “oorlogstroepen” sneller op was geraakt; ruim de helft van zijn manschappen had de voetreis niet overleefd. Stil zaten we naast elkaar, wetende dat de ‘payoff’ negatief zou zijn. Door het tekort aan mannen dat zou arriveren, was de aanvalsstrategie geheel in duigen gevallen.

Managementsystemen en de parallel met het strategiespel

Vergelijkbare situaties zoals mijn zoon die ondervond tijdens het strategiespel, kom ik na de implementatie van managementsystemen ook tegen. Ooit heeft een toegewijd persoon veel tijd en energie gestoken in het opzetten van een managementsysteem. Afspraken en werkwijzen zijn uitvoerig beschreven. Uit voorzorg zijn er procedures opgenomen om risico’s van bedrijfsactiviteiten, producten of dienstverlening beheersbaar te maken. Zoals mijn zoon meer troepen produceerde voor de zekerheid, worden ook regelmatig meerdere procedures beschreven om mogelijke problemen bij voorbaat het hoofd te bieden. Net zoals mijn zoon veel tijd en energie in de voorbereiding heeft gestoken, maar zijn plan in de praktijk niet werkte, worden ook regelmatig procedures of instructies beschreven zonder praktische inslag. Deze resulteren juist in een verspilling: een negatieve ‘payoff’.

Managementsystemen per strekkende meter

De beschrijving van een managementsysteem is erop gericht de bedrijfsprocessen te beheersen en te verbeteren. Een complex systeem kan simpel worden omschreven, maar vaak is juist het omgekeerde het geval! Meer dan eens lijkt een beschreven en geïmplementeerd managementsysteem gedreven te worden door het aantal strekkende meters die de mappen in beslag nemen. Mogelijk vanuit de gedachte “hoe vollediger, hoe beter”. Auteurs zijn vaak trots op hun volledige werken. Maar leidt volledigheid niet tot overbodigheid? In hoeverre wordt het beschreven managementsysteem niet onnodig complex gemaakt? Ik zie dan ook regelmatig terug dat er nauwelijks medewerkers zijn die het (complexe) managementsysteem in zijn geheel begrijpen of hebben gelezen. Hoe zit het dan met het naleven, beheersen en verbeteren? Is per definitie een managementsysteem goed als alle risico’s op papier zijn ingedekt, als “alles” zorgvuldig is doordacht en zoveel mogelijk is beschreven? Draagt deze volledigheid dan daadwerkelijk bij aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen? Wat is de ‘payoff’ van bloed, zweet en tranen die gepaard gaan met het realiseren en invoeren van zo’n managementsysteem?

Praktijksituaties

Hieronder worden een drietal voorbeelden van praktijksituaties kort beschreven, waarbij tijdens het beschrijven en het implementeren van een managementsysteem de praktische kant wordt genegeerd.

De computer werktafel

Een organisatie had een ICT afdeling ten behoeve van het kunnen leveren van interne ICT ondersteuning. Als onderdeel van het ‘troubleshooting’ proces, schroefden de medewerkers van deze ICT afdeling incidenteel computers open. De ICT kamer had echter alleen de bekende “polsbandjes” als antistatische voorziening. De kwaliteitsmanager kwam dit ter ore en stelde een “preventieve actie” op. Er zou toch een statische lading kunnen worden overgebracht op de gevoelige computer onderdelen waardoor een mogelijk defect zou kunnen optreden? Handelende naar de “preventieve actie”, moest de organisatie een reeks investeringen doen ter inrichting van een antistatische kamer voor deze computerontmantelingspraktijken. Dit betrof onder meer het laten aanleggen van schone aarde, het aanschaffen van een computerwerktafel die geaard kon worden, een grote rubberen vloermat en diverse schone aarde aansluitpunten voor de tafel, apparatuur en polsbandjes. Een investering van enkele duizenden euro’s.

De werktafel in de praktijk

Als een ICT medewerker nu een computer zou gaan openschroeven, moest hij een aaneenschakeling van handelingen uitvoeren. Eerst moest hij een trolley regelen om de computer naar de speciaal ingerichte “computer-ontmantelruimte” te brengen, hem op de geaarde werktafel zetten, om vervolgens de computer en zichzelf te aarden. Hierna kon de handeling worden uitgevoerd die hij in eerste instantie wilde uitvoeren. Wat was er nou mis aan de oude werkwijze met het polsbandje zonder schone aarde? Was het ooit eerder voorgevallen dat computers door het ontbreken van schone aarde defect waren geraakt? De ICT-ers waren het dan ook niet eens met deze omslachtige handelwijze en lieten in de praktijk deze speciaal ingerichte kamer links liggen. Tijdens een audit werd er uiteraard wel voor gezorgd, dat de kamer “intensief” gebruikt leek te worden. Concluderend: de procedures werden netjes beschreven en aan het managementsysteem toegevoegd. Ze werden vervolgens schijnbaar nageleefd. De door “het managementsysteem” opgelegde investeringen bleken in de praktijk verspillingen te zijn.

IPTR formulieren

Een van de taken van een inkoopafdeling is het inspecteren van de ontvangen goederen: is hetgeen wat was besteld correct geleverd en is de order compleet? De kwaliteitsmanager van het desbetreffende bedrijf, had bedacht dat “de kwaliteit” van het proces beter zou worden als er ‘incoming product test reports’ (IPTR) kwamen. Dat zijn rapporten waarbij naast alle administratieve interne referenties ook alle bevindingen stapsgewijs moeten worden ingevuld. Zo moest er worden aangegeven wat er was geleverd, in hoeverre dit een deellevering betrof, of dit in overeenstemming was met de geplaatste order, of dit geleverde product aan alle specificaties uit de order voldeed en zelfs of de apparatuur werkte. Een rapport dat na completering, ondertekend moest worden door de desbetreffende inkoopmedewerker èn de afdelingsmanager. Dit geheel van administratieve handelingen maakte het inspectieproces van inkomende goederen toetsbaar. Een IPTR formulier werd opgesteld en de procedure toegevoegd aan het managementsysteem.

IPTR in de praktijk

De inkoopafdeling stond sceptisch tegenover dit formulier. Ze ervoeren het invullen van het formulier als weggegooide tijd. Wat draagt een IPTR formulier bij aan het constateren van een defect geleverd product? Is er een relatie tussen een IPTR formulier en de database waarin “afwijkingen” in leveringen al worden bijgehouden? Staat de tijdrovende administratieve handeling in relatie tot de inspectieprocedure zelf? Zal ooit iemand nog naar de gecompleteerde formulieren kijken? Draagt deze administratieve handeling bij aan de kwaliteit of aan de doelstelling van de organisatie? Een hoop relevante vragen met telkens hetzelfde antwoord: nee! De praktijk was er dan ook navenant naar. Er was een ICT oplossing bedacht om alle relevante data uit een database te exporteren waarbij de invoervelden werden aankruisen en gecompleteerd. De dag voor een audit werden alsnog de honderden IPTR formulieren door de printer uitgespuugd. Vervolgens werden die door de geautoriseerde personen stuk voor stuk ondertekend, om vervolgens in mappen voor eens en altijd in het archief opgeslagen te worden. De spirit van de wellicht goedbedoelde (toetsbare) procedure is totaal verloren geraakt in de praktijk. Concluderend: formulieren werden “om het formulier zijn” geproduceerd zonder enige bijdrage te leveren aan het goederen inspectieproces zelf. De door het managementsysteem opgelegde administratieve activiteiten bleken in de praktijk slechts verspilling.

Het kunstgebitje

Een mondverzorgingsprotocol van een ziekenhuis beschreef de voorbereidende handelingen bij het poetsen van een kunstgebit. Een dubbelgevouwen handdoek moest in de wasbak worden neergelegd. Dit om het risico te vermijden dat het kunstgebit zou beschadigen, als het tijdens het poetsen uit de handen van de verpleegkundige zou vallen. Het zou dan namelijk op de zachte handdoek vallen in plaats van op de harde porseleinen gootsteen. Nu was er een leerling verpleegkundige die dit protocol daadwerkelijk in de praktijk toepaste. Dit tot grote verbazing van de rest van de praktische ingestelde verpleegkundigen. Het resultaat was een waterballet, tijdverlies en extra (drijfnat) wasgoed voor de linnenkamer, alsook lachende collegae. Concluderend: een verspilling van bedrijfsmiddelen wanneer dit protocol op de voet zou worden uitgevoerd. Was dit protocol door de praktijk ingehaald? Werd er afgeweken van de regels of werden de (theoretische) protocollen niet allemaal gelezen? Er is duidelijk sprake van een “afwijking”, maar is de “afwijking” de werkwijze van alle overige verpleegkundigen, of van die ene leerling (en dus het protocol)?

Verspilling van bedrijfsmiddelen

Er zijn veel voorbeelden van vergelijkbare praktijksituaties te geven. Situaties waarbij net als bij mijn zoon met zijn strategiespel, een scenario goed doordacht lijkt te zijn (risico’s worden ingeschat en ingeperkt), maar in de praktijk anders uitpakken. Situaties die in de praktijk leiden tot verspilling van bedrijfsmiddelen. Een managementsysteem biedt niet automatisch de garantie dat alle processen in een organisatie kwalitatief goed en veilig doorlopen worden. Hierbij kan het overmatig vast willen leggen van regels en procedures leiden tot een schijnveiligheid.

Weerstand

Wanneer managementsystemen met procedures zoals hierboven beschreven “naar de letter” worden gevolgd, wordt de werkwijze van organisaties aangepast aan de procedures van het managementsysteem. Het is dan ook niet vreemd dat wanneer het woord “managementsysteem” valt, er bij de medewerkers direct een gevoel van weerstand ontstaat: “Een managementsysteem is niet praktisch en kost onnodig veel tijd” . Er worden (creatieve) ‘workarounds’ bedacht waarbij het managementsysteem wordt omzeild, of zelfs deels genegeerd. In deze situaties draagt het managementsysteem niet bij aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen, ondanks alle tijd en energie die erin gestoken is; het is zijn doel voorbijgeschoten.

Draagvlak

Een zekere mate van verspilling zal altijd wel binnen organisaties plaatsvinden. Verspillingen die door managementsystemen getriggerd worden zijn echter niet nodig. Ik ben een voorstander van managementsystemen die praktisch van aard zijn en een toegevoegde waarde voor de organisaties hebben. Hierbij moeten goedbedoelde maar niet praktische procedures (“het formulier om het formulier-zijn”) worden herzien. Men kan er voor kiezen om een verdeling te maken in de protocollen die de wet en regelgeving voorschrijft en protocollen die de bedrijfsvoering ten goede komen. De praktische uitvoering kan in sommige gevallen aan de medewerkers zelf worden overgelaten. Ook kan ervoor gekozen worden de medewerkers de gelegenheid te geven met oplossingen te komen voor die zaken waar zij tegenaan lopen. De medewerkers krijgen het gevoel dat het management niet alles probeert te beheersen en het spreekt vertrouwen uit in de medewerkers. Je laat ze delen in de verantwoordelijkheid. Het belangrijkste is naar mijn mening dat het (complexe) systeem simpel en begrijpelijk wordt beschreven. Een systeem dat een beperkt aantal concrete, duidelijke werkbare en krachtige protocollen heeft beschreven in plaats van een overdaad aan (risico beperkende) regels en procedures. Een systeem waarbij de medewerkers tijdens het opstellen, het uitrollen en onderhouden nauw betrokken zijn. Een systeem dat bijdraagt aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen en de organisatie dan ook ondersteunt bij het continue verbeterproces. Een praktisch systeem met draagvlak, dat juist bijdraagt aan het voorkomen van verspilling van bedrijfsmiddelen en dat toetsbaar is. Op deze wijze kunnen managementsystemen en de praktijk prima hand in hand gaan, gesteund door een breed draagvlak.

Praktisch gerichte blik

Heeft u de “geaarde computertafel”, het “inspectieformulier” of “het waterballet” in uw managementsysteem beschreven staan? Heeft u veel tijd en energie gespendeerd in het maken van een keuze en beschrijven van de wijze van werken, organiseren, sturen en beheersen, maar heeft het niet geleid tot het verwachte resultaat? Herkent u de beschreven weerstand bij uw medewerkers, of het beschreven verschil tussen uw managementsysteem en de praktijk? Wellicht is het dan tijd geworden om een frisse externe, ervaren en praktisch gerichte blik te laten werpen op uw bestaande managementsysteem. S10 consultancy ® betrekt uw medewerkers nauw in het proces van revisie, of bij het beschrijven van een managementsysteem. Wij enthousiasmeren uw medewerkers en zorgen voor een breed draagvlak. Ook kunnen wij u begeleiden tijdens het doorlopen van een certificatieproces. Wij zijn praktisch ingesteld, werken graag met mensen en dragen graag onze kennis en ervaring over. Hierbij streven we ernaar dat uw managementsysteem de juiste bijdrage levert aan de (kwaliteits)doelstellingen van uw organisatie en het continue verbeterproces, maar zonder onnodige verspilling en weerstand. Een win-win situatie.
Navigatieknop terug naar columns overzicht Navigatieknop terug naar columns overzicht
Uw partner in bedrijfsvoering
Managementsystemen, kwaliteitsmanagement, KAM-management
S10 consultancy ® , ook voor UW kostenbesparingen en interim management opdrachten!
S10 artikel 19 november 2013
Zijn managementsystemen vaak niet onnodig complex beschreven? Zijn deze wel praktisch gericht? Is er draagvlak of weerstand?
Artikel: “Niets kan nu nog misgaan!”
19-11-2013

er

is

een

verschil

gesignaleerd

tussen

de

procedures/regelgeving

en

de

wijze

waarop

de organisatie deze in de praktijk uitvoert;

een

actie

ter

verbetering

van

het

bedrijfsproces,

om

de

oorzaak

van

een

“afwijking”,

of

de

klacht

van

een

klant

op

te

sporen

en

herhaling

te

voorkomen.

De

“afwijking” wordt gecorrigeerd;

vergelijkbaar

met

een

“correctieve

actie”,

maar

nu

om

bronnen

van

potentiële

afwijkingen

op

te

sporen

en

maatregelen

te

nemen om die te voorkomen.